Economia de l'empresa II: coses complicades d'entendre
Tema 10: La direcció estratègica de l'empresa
Què és una estratègia i què és la direcció estratègica
Quan es decideix l'estratègia de l'empresa simplement es decideix CAP A ON VA, cap a on volem que vagi (si és que és la nostra empresa), és a dir, podem dir que una estratègia empresarial està composta per un seguit d'objectius a molt llarg termini i alhora dels plans que es consideren necessaris per a aconseguir complir aquests objectius. En poques paraules, la meva estratègia es pot definir com allò que vull per a l'empresa i què faré per a aconseguir-ho.
En canvi, la direcció estratègica és una manera de dirigir l'empresa, una manera que es basa en tenir en tot moment l'estratègia empresarial com a raó de ser de totes les decisions que es prenen. Es basa en considerar la missió bàsica de l'empresari decidir aquesta estratègia i implantar-la, aconseguint que tot el que es faci a l'empresa resulti coherent amb l'estratègia triada. Per descomptat, per aconseguir que l'estratègia tingui èxit la feina de l'empresari comença per fer un treball profund d'anàlisi de la pròpia empresa i de l'entorn en què es desenvolupa i actua. Per això considerem que aquesta direcció està composta per tres elements: l'anàlisi estratègica, l'elecció estratègica i la implantació de l'estratègia.
En canvi, la direcció estratègica és una manera de dirigir l'empresa, una manera que es basa en tenir en tot moment l'estratègia empresarial com a raó de ser de totes les decisions que es prenen. Es basa en considerar la missió bàsica de l'empresari decidir aquesta estratègia i implantar-la, aconseguint que tot el que es faci a l'empresa resulti coherent amb l'estratègia triada. Per descomptat, per aconseguir que l'estratègia tingui èxit la feina de l'empresari comença per fer un treball profund d'anàlisi de la pròpia empresa i de l'entorn en què es desenvolupa i actua. Per això considerem que aquesta direcció està composta per tres elements: l'anàlisi estratègica, l'elecció estratègica i la implantació de l'estratègia.
Distingir entre els elements de la direcció estratègica, els tipus d'estratègies competitives i els nivells (o a vegades "tipus"!) de decisions estratègiques
Una de les coses que m'he trobat al llarg dels anys que resulta més difícil per als alumnes a l'hora de comprendre aquest tema és saber identificar què s'està preguntant, ja que es tracta d'un tema que conté diverses llistes d'elements classificades segons criteris que, a primera vista, poden resultar molt semblants. Bàsicament s'ha de saber diferenciar entre:
-Elements de la direcció estratègica: passos que ha de donar l'empresari per a dirigir la seva empresa tenint en compte com a prioritat una estratègia empresarial donada. Són:
1) L'anàlisi estratègica (analitzar les fortaleses i debilitats de la seva empresa, tot prestant especial atenció a la cadena de valor i els avantatges competitius que la caracteritzen, així com les oportunitats i amenaces que l'entorn representa per a aquesta. A aquesta anàlisi externa hauríem d'incloure la competència, el mercat, les barreres d'entrada del sector així com el poder negociador de proveïdors i clients). Es porta a terme normalment fent servir una eina de treball que s'anomena anàlisi DAFO, que permet estudiar metòdicament tots els factors esmentats. Un cop realitzada l'anàlisi, decidirem la direcció de l'estratègia més general, tot fixant la missió i la visió de l'empresa. A continuació estarem preparats per decidir amb coneixement profund dels màxims factors possibles quina serà l'estratègia més idònia per a l' empresa en qüestió.
2)L'elecció de l'estratègia, de tots tres nivells.
3)La implantació de l'estratègia, fent servir planificadament els recursos materials, humans i temporals que calgui.
-Nivells de decisions estratègiques (a vegades "tipus de decisions estratègiques" als enunciats dels exàmens) : part de l'empresa i termini temporal que queda afectada per una decisió concreta que tingui a veure amb l'estratègia. Tenim:
1) Decisions estratègiques corporatives, que afecten tota l'empresa i a llarg termini
2) Decisions estratègiques de negoci, que afecten a llarg o mig termini només una de les unitats de negoci d'una empresa gran que en tingui diverses (per entendre bé la diferència entre els diferents nivells, veure el punt següent d'aquests apunts)
3) Decisions estratègiques operatives o funcionals, que afecten només un departament de l'empresa (i si n'afecten a més d'un les decisions s'han pres alhora, dins cada departament), la seva vida dia rere dia, i són generalment a curt termini (encara que excepcionalment poden ser a llarg termini, no és condició necessària) .
-Tipus d'estratègies cmpetitives: classe a la que podem dir que pertany una estratègia competitiva determinada. Pel que fa a les estratègies que tenen a veure amb el posicionament de les empreses dins el mercat, és a dir, amb la seva manera de combatre la competència (anomenades "estratègies competitives" o "estratègies de desenvolupament", i totes corporatives, normalment), existeixen unes determinades estratègies genèriques, de les que totes les empreses en fan servir alguna. N'hi ha bàsicament cinc:
1)De diferenciació
2)De diferenciació segmentada. Dins d'aquest podem trobar el d'enfocament o d'alta segmentació.
3)De baixos costos
4)De preus reduïts
5)Híbrida
Per a comprendre la diferència entre els diferents tipus d'estratègia, veure el penúltim punt d'aquesta pàgina.
NOTA: la confusió més gran pot donar-se, llavors, quan a un enunciat ens demanen que diguem a quin "tipus" pertany una estratègia. La clau està en que si ens estan preguntant per aquestes estratègies competitives solen afegir questa paraula, "competitives", o l'expressió "de desenvolupament". De totes maneres llegint l'enunciat hauria de quedar clar si es refereixen als nivells o no, segons la informació que hi facilitin.
-Elements de la direcció estratègica: passos que ha de donar l'empresari per a dirigir la seva empresa tenint en compte com a prioritat una estratègia empresarial donada. Són:
1) L'anàlisi estratègica (analitzar les fortaleses i debilitats de la seva empresa, tot prestant especial atenció a la cadena de valor i els avantatges competitius que la caracteritzen, així com les oportunitats i amenaces que l'entorn representa per a aquesta. A aquesta anàlisi externa hauríem d'incloure la competència, el mercat, les barreres d'entrada del sector així com el poder negociador de proveïdors i clients). Es porta a terme normalment fent servir una eina de treball que s'anomena anàlisi DAFO, que permet estudiar metòdicament tots els factors esmentats. Un cop realitzada l'anàlisi, decidirem la direcció de l'estratègia més general, tot fixant la missió i la visió de l'empresa. A continuació estarem preparats per decidir amb coneixement profund dels màxims factors possibles quina serà l'estratègia més idònia per a l' empresa en qüestió.
2)L'elecció de l'estratègia, de tots tres nivells.
3)La implantació de l'estratègia, fent servir planificadament els recursos materials, humans i temporals que calgui.
-Nivells de decisions estratègiques (a vegades "tipus de decisions estratègiques" als enunciats dels exàmens) : part de l'empresa i termini temporal que queda afectada per una decisió concreta que tingui a veure amb l'estratègia. Tenim:
1) Decisions estratègiques corporatives, que afecten tota l'empresa i a llarg termini
2) Decisions estratègiques de negoci, que afecten a llarg o mig termini només una de les unitats de negoci d'una empresa gran que en tingui diverses (per entendre bé la diferència entre els diferents nivells, veure el punt següent d'aquests apunts)
3) Decisions estratègiques operatives o funcionals, que afecten només un departament de l'empresa (i si n'afecten a més d'un les decisions s'han pres alhora, dins cada departament), la seva vida dia rere dia, i són generalment a curt termini (encara que excepcionalment poden ser a llarg termini, no és condició necessària) .
-Tipus d'estratègies cmpetitives: classe a la que podem dir que pertany una estratègia competitiva determinada. Pel que fa a les estratègies que tenen a veure amb el posicionament de les empreses dins el mercat, és a dir, amb la seva manera de combatre la competència (anomenades "estratègies competitives" o "estratègies de desenvolupament", i totes corporatives, normalment), existeixen unes determinades estratègies genèriques, de les que totes les empreses en fan servir alguna. N'hi ha bàsicament cinc:
1)De diferenciació
2)De diferenciació segmentada. Dins d'aquest podem trobar el d'enfocament o d'alta segmentació.
3)De baixos costos
4)De preus reduïts
5)Híbrida
Per a comprendre la diferència entre els diferents tipus d'estratègia, veure el penúltim punt d'aquesta pàgina.
NOTA: la confusió més gran pot donar-se, llavors, quan a un enunciat ens demanen que diguem a quin "tipus" pertany una estratègia. La clau està en que si ens estan preguntant per aquestes estratègies competitives solen afegir questa paraula, "competitives", o l'expressió "de desenvolupament". De totes maneres llegint l'enunciat hauria de quedar clar si es refereixen als nivells o no, segons la informació que hi facilitin.
Nivells de decisions estratègiques: com classificar exemples de decisions en corporatives, de negoci i operatives
Us posaré un exemple real perquè vegeu què se sol demanar en relació a aquest punt. Un exercici extret de l'examen de juny de l'any 2011 diu textualment
Una empresa, que té com a activitat principal la producció i distribució de calçat
professional per a usos industrials i especialitzats, es troba davant d’una disminució de
les vendes a conseqüència de l’entrada de competidors estrangers que ofereixen
productes de qualitat molt semblant però a preus més baixos. Com a reacció davant
d’aquesta situació adversa, la direcció de l’empresa es planteja diferents possibilitats
d’actuació:
a) Instal·lar maquinària més moderna per a elaborar productes de més qualitat que els
competidors, la qual cosa incrementarà els costos de producció un 20%.
b) Reconsiderar l’activitat de l’empresa i obrir un negoci nou en un mercat diferent,
com ara el del calçat esportiu.
Classifiqueu raonadament aquestes dues alternatives en el lloc que els correspon dins
dels nivells de decisions estratègiques bàsiques.
En primer lloc endreço les meves idees: de què m'estan parlant? Recordem que els NIVELLS de decisions estratègiques bàsiques són les corporatives (afecten a l'empresa sencera, és a dir, a tots els seus departaments alhora: com o què produeix; com, on o a qui ho ven; què o a qui compra...) i les operatives, que són decisions concretes, que no afecten l'essència de l'empresa, sinó només com fa les coses algun dels seus departaments (les de negoci només existeixen si l'empresa és tan gran que té diferents unitats de negoci, com ara les multinacionals que produeixen productes molt diferents fins i tot fent servir marques diferents. Si l'empresa només té una unitat de negoci, si només està present a un mercat, com ara les sabates, podem excloure la possibilitat d'aquest nivell intermedi d'estratègia).
Llavors:
a) Instal·lar maquinària moderna no afecta l'essència de l'empresa, segueix sent una empresa que fabrica i ven sabates especialitzades al mateix públic, simplement canviarà la manera de treballar del departament de producció, així com els seus costos, de manera que podem considerar que es tracta d'una estratègia operativa, o funcional.
b)Obrir un negoci nou en un mercat diferent afecta tota l'activitat de l'empresa, la seva essència, ja no serà una empresa de fabricació i venda de sabates especialitzades sinó que tindrà dues unitats de negoci (suposem, ja que no diuen si la primera tanca o no), cosa que canviarà la manera de treballar de tots els departaments. Canvia què produeixen, a quin públic s'adreçaran, quin posicionament triaran, on vendran el producte...potser fins i tot canvia el nom de la marca per vendre aquest nou producte. En conclusió, es tracta d'una estratègia corporativa. Fixa't que a partir d'ara aquesta empresa sí que podria tenir estratègies de negoci, si prengués decisions que afectessin tots els departaments però només de la unitat de sabates esportives, però la decisió de produir-les no ho és perquè afecta tota l'empresa, que abans només produïa un altre tipus de sabates, canvia de ser especialitzada a no ser-ho tant, canvia sencera.
Os copio també el que diuen les pautes de correcció de l'examen, perquè vegeu què esperen (encara que no s'entenen gaire):
Tenint en compte els tres nivells d’estratègia: corporatiu, de negoci i funcional (o
operatiu):
L’estratègia A és una estratègia operativa o funcional ja que implica un canvi en
l’estructura productiva de l’empresa amb una millora tecnològica. També té un caràcter
d’estratègia a llarg termini perquè aquest canvi no es pot realitzar en un període curt
de temps.
L’estratègia B és pot considerar una estratègia corporativa, ja que hi ha un trencament
i significa reestructurar la cartera de negocis de l’empresa, obrir nous canals de
distribució, diferents estratègies comercials, diferents clients, ...
Una empresa, que té com a activitat principal la producció i distribució de calçat
professional per a usos industrials i especialitzats, es troba davant d’una disminució de
les vendes a conseqüència de l’entrada de competidors estrangers que ofereixen
productes de qualitat molt semblant però a preus més baixos. Com a reacció davant
d’aquesta situació adversa, la direcció de l’empresa es planteja diferents possibilitats
d’actuació:
a) Instal·lar maquinària més moderna per a elaborar productes de més qualitat que els
competidors, la qual cosa incrementarà els costos de producció un 20%.
b) Reconsiderar l’activitat de l’empresa i obrir un negoci nou en un mercat diferent,
com ara el del calçat esportiu.
Classifiqueu raonadament aquestes dues alternatives en el lloc que els correspon dins
dels nivells de decisions estratègiques bàsiques.
En primer lloc endreço les meves idees: de què m'estan parlant? Recordem que els NIVELLS de decisions estratègiques bàsiques són les corporatives (afecten a l'empresa sencera, és a dir, a tots els seus departaments alhora: com o què produeix; com, on o a qui ho ven; què o a qui compra...) i les operatives, que són decisions concretes, que no afecten l'essència de l'empresa, sinó només com fa les coses algun dels seus departaments (les de negoci només existeixen si l'empresa és tan gran que té diferents unitats de negoci, com ara les multinacionals que produeixen productes molt diferents fins i tot fent servir marques diferents. Si l'empresa només té una unitat de negoci, si només està present a un mercat, com ara les sabates, podem excloure la possibilitat d'aquest nivell intermedi d'estratègia).
Llavors:
a) Instal·lar maquinària moderna no afecta l'essència de l'empresa, segueix sent una empresa que fabrica i ven sabates especialitzades al mateix públic, simplement canviarà la manera de treballar del departament de producció, així com els seus costos, de manera que podem considerar que es tracta d'una estratègia operativa, o funcional.
b)Obrir un negoci nou en un mercat diferent afecta tota l'activitat de l'empresa, la seva essència, ja no serà una empresa de fabricació i venda de sabates especialitzades sinó que tindrà dues unitats de negoci (suposem, ja que no diuen si la primera tanca o no), cosa que canviarà la manera de treballar de tots els departaments. Canvia què produeixen, a quin públic s'adreçaran, quin posicionament triaran, on vendran el producte...potser fins i tot canvia el nom de la marca per vendre aquest nou producte. En conclusió, es tracta d'una estratègia corporativa. Fixa't que a partir d'ara aquesta empresa sí que podria tenir estratègies de negoci, si prengués decisions que afectessin tots els departaments però només de la unitat de sabates esportives, però la decisió de produir-les no ho és perquè afecta tota l'empresa, que abans només produïa un altre tipus de sabates, canvia de ser especialitzada a no ser-ho tant, canvia sencera.
Os copio també el que diuen les pautes de correcció de l'examen, perquè vegeu què esperen (encara que no s'entenen gaire):
Tenint en compte els tres nivells d’estratègia: corporatiu, de negoci i funcional (o
operatiu):
L’estratègia A és una estratègia operativa o funcional ja que implica un canvi en
l’estructura productiva de l’empresa amb una millora tecnològica. També té un caràcter
d’estratègia a llarg termini perquè aquest canvi no es pot realitzar en un període curt
de temps.
L’estratègia B és pot considerar una estratègia corporativa, ja que hi ha un trencament
i significa reestructurar la cartera de negocis de l’empresa, obrir nous canals de
distribució, diferents estratègies comercials, diferents clients, ...
Com aconsellar un tipus d'estratègia (és a dir, diferenciar bé els tipus d'estratègies)
Repeteixo el que deia més amunt: totes les empreses tenen alguna manera planificada, decidida, de combatre la competència. Existeixen unes determinades estratègies genèriques (anomenades "estratègies competitives") de les que totes les empreses en fan servir alguna; n'hi ha bàsicament cinc, que ara passo a explicar. Totes tenen com a objectiu principal tenir un avantatge competitiu i per tant aniran acompanyades d'algun factor que impedeixi a la competència adoptar aquest avantatge (barreres d'entrada):
1)De diferenciació: es tracta d'oferir un servei "únic", que sigui molt diferent del que ofereixen la resta de competidors, o, almenys, que així ho percebi el consumidor, de manera que estigui disposat a pagar un preu més alt pel nostre producte que per la resta. Si ho aconseguim, diem que el nostre producte té més valor afegit que el de la competència (es defineix valor afegit com el valor que l'empresa afegeix a un producte mitjançant la seva activitat econòmica, és a dir, que el pot vendre més car per alguna causa inherent a la seva manera de produir-lo, vendre'l o comunicar-lo).
2)De diferenciació segmentada: es tracta d'adaptar la nostra estratègia de manera que sigui diferent i específicament adequada per a cada segment de consumidors, o de línies de productes, o per zones geogràfiques. Dins d'aquest tipus podem trobar-ne un altre, el d'enfocament o d'alta segmentació, que consisteix a centrar-se només en un segment, de qualsevol d'aquests tipus.
3)De baixos costos: consisteix a aconseguir produir amb uns costos més baixos que la competència, en principi sense ignorar la resta de factors que ens fan competitius, com ara la qualitat. Compte! No vendrem a un preu més barat que la resta, simplement el nostre marge serà més gran (ens emportarem més beneficis per cada producte venut).
4)De preus reduïts: en aquest cas sí, es tracta de vendre el nostre producte més barat que el de la resta, aconseguint, malgrat això, que el consumidor percebi que el valor afegit del nostre producte es igual que el dels altres competidors.
5)Híbrida: diem que l'estratègia competitiva d'una empresa és híbrida quan combina les de diferenciació i preus reduïts, és a dir, quan es tracta que el consumidor percebi el producte com "únic" i més valuós que el de la competència, però a més es ven a un preu més baix. És molt complicat de dur a terme, ja que el cost de l'estratègia de màrqueting que sol acompanyar les estratègies de diferenciació dificulta enormement poder vendre el producte a un preu reduït.
1)De diferenciació: es tracta d'oferir un servei "únic", que sigui molt diferent del que ofereixen la resta de competidors, o, almenys, que així ho percebi el consumidor, de manera que estigui disposat a pagar un preu més alt pel nostre producte que per la resta. Si ho aconseguim, diem que el nostre producte té més valor afegit que el de la competència (es defineix valor afegit com el valor que l'empresa afegeix a un producte mitjançant la seva activitat econòmica, és a dir, que el pot vendre més car per alguna causa inherent a la seva manera de produir-lo, vendre'l o comunicar-lo).
2)De diferenciació segmentada: es tracta d'adaptar la nostra estratègia de manera que sigui diferent i específicament adequada per a cada segment de consumidors, o de línies de productes, o per zones geogràfiques. Dins d'aquest tipus podem trobar-ne un altre, el d'enfocament o d'alta segmentació, que consisteix a centrar-se només en un segment, de qualsevol d'aquests tipus.
3)De baixos costos: consisteix a aconseguir produir amb uns costos més baixos que la competència, en principi sense ignorar la resta de factors que ens fan competitius, com ara la qualitat. Compte! No vendrem a un preu més barat que la resta, simplement el nostre marge serà més gran (ens emportarem més beneficis per cada producte venut).
4)De preus reduïts: en aquest cas sí, es tracta de vendre el nostre producte més barat que el de la resta, aconseguint, malgrat això, que el consumidor percebi que el valor afegit del nostre producte es igual que el dels altres competidors.
5)Híbrida: diem que l'estratègia competitiva d'una empresa és híbrida quan combina les de diferenciació i preus reduïts, és a dir, quan es tracta que el consumidor percebi el producte com "únic" i més valuós que el de la competència, però a més es ven a un preu més baix. És molt complicat de dur a terme, ja que el cost de l'estratègia de màrqueting que sol acompanyar les estratègies de diferenciació dificulta enormement poder vendre el producte a un preu reduït.
Quan té sentit la creació de valor com a centre de l'estratègia de l'empresa (i no és sempre!)
Té sentit centrar els nostres esforços en crear valor, és a dir, en dotar al producte de més valor afegit, quan treballem en un mercat amb molta competència i poc marge de beneficis, ja que aquest valor afegit ens permetria vendre el producte una mica més car i obtenir una mica més de marge. Sense obtenir l'avantatge competitiu que comportaria aquest valor afegit més gran no podríem vendre el producte més car que la resta, ja que els consumidors simplement deixarien de comprar-lo. Si no hi ha gaire competència no té sentit intentar augmentar el valor afegit del producte, ja que l'empresa tindrà més poder per augmentar una mica el preu de venda. Si l'estratègia de l'empresa és vendre més barat que ningú (estratègia de preus reduïts, com fan per exemple les "marques blanques") no té cap sentit intentar augmentar aquest valor, fer el producte més valuós real o psicològicament, ja que els nostres consumidors ens compren pel preu, i no convé augmentar els costos de producció.
En conclusió: té sentit quan volem fer servir estratègies competitives de diferenciació, ja sigui segmentada o no, híbrida o no...
En conclusió: té sentit quan volem fer servir estratègies competitives de diferenciació, ja sigui segmentada o no, híbrida o no...
Anàlisi de la cadena de valor: la divisió activitats primàries/de suport no vol dir que les primeres siguin les necessàries i les segones les prescindibles!
Quan analitzem la nostra cadena de valor, si tenim alguna activitat que no aporti valor al client i per tant sigui eliminable, prescindible (i estalviar-nos així costos i ser més competititus), hem de revisar tant el que diem activitats primàries (les que tenen a veure directament amb el procés productiu i el procés que porta el producte al client) com les de suport (les necessàries perquè les primàries funcionin amb normalitat). D'entre totes, analitzarem si n'hi ha que no siguin necessàries i que puguem eliminar. No confongueu el fet que algunes activitats siguin de suport amb el fet que siguin prescindibles.
(Recordeu la llista d'unes i altres; primàries- Logística interna/Producció/Distribució externa/Màrqueting/Servei postvenda; de suport- Aprovisionament/Desenvolupament tecnològic/Administració dels recursos humans/Infraestructures).
Quan analitzem la nostra cadena de valor, si tenim alguna activitat que no aporti valor al client i per tant sigui eliminable, prescindible (i estalviar-nos així costos i ser més competititus), hem de revisar tant el que diem activitats primàries (les que tenen a veure directament amb el procés productiu i el procés que porta el producte al client) com les de suport (les necessàries perquè les primàries funcionin amb normalitat). D'entre totes, analitzarem si n'hi ha que no siguin necessàries i que puguem eliminar. No confongueu el fet que algunes activitats siguin de suport amb el fet que siguin prescindibles.
(Recordeu la llista d'unes i altres; primàries- Logística interna/Producció/Distribució externa/Màrqueting/Servei postvenda; de suport- Aprovisionament/Desenvolupament tecnològic/Administració dels recursos humans/Infraestructures).
Conceptes importants:
- Poder negociador: és la capacitat que una empresa o grup d'empreses té per negociar les condicions en operacions de compravenda (el preu, la forma de pagament, els terminis de pagament, qualsevol condició del contracte que se'ns acudeixi). Aquesta capacitat creixerà amb el grau de concentració del sector (com menys empreses tingui i més grans siguin aquestes), ja que si l'empresa ha de negociar amb un sol proveïdor o client no tindrà cap possibilitat de decidir res, el poder d'aquests proveïdors o clients serà total.
-Missió i visió de l'empresa: La missió és la raó de ser de l'empresa, i es refereix al present. La visió n'és la imatge futura ideal, tenint en compte els seus recursos. Un exemple d'una i una altra seria "Proveïr als clients de productes de neteja de qualitat" i "Convertir-se en l'empresa líder en productes de neteja".
-Barreres d'entrada: dificultat de qualsevol naturalesa que existeixi a un sector per impedir que hi entrin noves empreses i descendeixi el nivell de beneficis de les existents. Exemples típics són les necessitats de capital inicial (com per exemple a sectors amb producció en massa, però també és aplicable a la necessitat d'inversió en publicitat que existeix a mercats de competència monopolística amb marques ben conegudes i assentades), el tenir monopolitzat un canal de distribució ( poden ser els intermediaris, però també els distribuidors finals: a vegades el més complicat és que un super et deixi ficar una marac més a un prestatge on no hi cap res més!) o lleis i reglamentacions que directament limiten la entrada o hi posen requisits complicats de complir (llicències de taxis i farmàcies, per exemple).
- Poder negociador: és la capacitat que una empresa o grup d'empreses té per negociar les condicions en operacions de compravenda (el preu, la forma de pagament, els terminis de pagament, qualsevol condició del contracte que se'ns acudeixi). Aquesta capacitat creixerà amb el grau de concentració del sector (com menys empreses tingui i més grans siguin aquestes), ja que si l'empresa ha de negociar amb un sol proveïdor o client no tindrà cap possibilitat de decidir res, el poder d'aquests proveïdors o clients serà total.
-Missió i visió de l'empresa: La missió és la raó de ser de l'empresa, i es refereix al present. La visió n'és la imatge futura ideal, tenint en compte els seus recursos. Un exemple d'una i una altra seria "Proveïr als clients de productes de neteja de qualitat" i "Convertir-se en l'empresa líder en productes de neteja".
-Barreres d'entrada: dificultat de qualsevol naturalesa que existeixi a un sector per impedir que hi entrin noves empreses i descendeixi el nivell de beneficis de les existents. Exemples típics són les necessitats de capital inicial (com per exemple a sectors amb producció en massa, però també és aplicable a la necessitat d'inversió en publicitat que existeix a mercats de competència monopolística amb marques ben conegudes i assentades), el tenir monopolitzat un canal de distribució ( poden ser els intermediaris, però també els distribuidors finals: a vegades el més complicat és que un super et deixi ficar una marac més a un prestatge on no hi cap res més!) o lleis i reglamentacions que directament limiten la entrada o hi posen requisits complicats de complir (llicències de taxis i farmàcies, per exemple).
Economia per a estudiants de batxillerat de l'IES Europa, i per a tots por Blanca Gómez López se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported.
