Funcionament de l'empresa: coses complicades d'entendre, per blocs temàtics
El procés de direcció i l'organització a l'empresa
Per què parlem de "procés" de direcció
Dirigir una empresa, com dirigir un cotxe, és portar-la a un lloc, fer possible com a responsable últim que arribi on ha d'arribar. Però clar, això no es fa en un dia. No es una acció la que dirigeix una empresa, és una successió llarga (interminable, de fet) de decisions diàries de tota mena el que farà que una empresa assoleixi, o com a mínim estigui en el camí de fer-ho, els objectius a llarg termini que s'hagi fixat. Per això diem que la direcció és un procés, i que té fases. Si jo vull arribar a un lloc no puc començar a caminar sense més consideracions: la direcció comença precisament amb la fixació mateixa dels objectius que es volen assolir, amb l'estudi del lloc on vull arribar. Per això diem procés de direcció del conjunt de decisions que tenen lloc per completar els passos següents:
-PLANIFICACIÓ : definir els objectius a llarg, mig i curt termini i les estratègies per assolir-los. és a dir: definir què és allò que vol assolir l'empresa al final d'un període llarg com a meta de tota la seva activitat, quins objectius a mig i curt termini haurà d'assolir cada part de l'empresa per arribar a complir objectius i meta a llarg termini i com farà cada departament per treballar en la direcció d'aquests objectius intermedis. Tenir tot un pla de què i com es farà, vaja, tot incloent quin paper tindrà cada part de l'empresa en el procés.
-ORGANITZACIÓ: un cop sabem què volem aconseguir a llarg termini, i quins seran els objectius a mig i curt per a cada part de l'empresa, necessitem delimitar quines persones seran les responsables de fer que es compleixi cada nivell d'objectius. per això, la direcció organitzarà l'empresa sencera, és a dir, fixarà TASQUES i RESPONSABILITATS de cada persona (persones que té per sota, objectius dels què respondrà). Si l'empresa és gran aquesta organització estarà ben definida fins i tot des del moment que es contracta cada persona; si és petita, pot bastar amb el repartiment oral de la feina. En qualsevol cas, tothom ha de tenir clar què ha de fer, a qui ha de donar part i demanar ajut i de qui respon.
-GESTIÓ: gestionar és simplement vetllar perquè l'organització que hem instaurat compleixi la planificació que els hi hem comunicat, és a dir, fer realitat tot el que s'ha decidit en quant a objectius i repartiment de la feina. Per a dur a terme aquesta tasca evidentment cal que existeixin nivells de direcció diferents, ja que és impossible que l'alta direcció estigui informada del que fa cada treballador de l'empresa cada dia de manera directa.
-CONTROL: l'últim pas del procés directiu és igual d'important que la resta, ja que controlar no només significa que s'ha de vigilar que la realitat coincideixi amb allò que s'havia planificat, sinó també prendre decisions que rectifiquin les anteriors si no s'està fent el planejat o si els resultats dels plans no són els previstos. Controlar és, per tant, un procés en sí mateix, no un conjunt d'accions en un moment determinat. És 1) Definir uns estàndards del que volem, a totes les fases anteriors (planificació, organització, gestió); 2) Mesurar constantment la realitat, comparar-la amb els estàndards que ens havíem proposat; i 3) Corregir el més ràpid possible les desviacions obtingudes, ja sigui canviant els estàndards o redirigint les accions encaminades a apropar-nos a aquests estàndards, segons quin valorem que sigui el problema.
Les passes de la planificació: què és cadascuna
Dèiem més amunt que la planificació comprèn tant fixar objectius com les estratègies que es fan servir per assolir-los, i evidentment aquesta no és una tasca fàcil ni que es pugui dur a terme en una passa: si volem que els objectius siguin assolibles i alhora ambiciosos; si volem que les estratègies que implantem siguin efectives, la planificació de totes dues coses s'ha de fer seguint un mètode, al seu torn, planificat també. Les passes per planificar bé uns i altres són:
- Anàlisi de la situació: analitzarem tant les nostres característiques (forces i debilitats) com les de l'entorn on estem operant (oportunitats que ofereix i amenaces que presenta). Imagineu que un alumne de primer de batxillerat vol aprovar un examen (tasca que constitueix una veritable empresa, segons l'examen). Doncs bé: si vol planificar bé la seva estratègia, el primer que ha de fer és pensar una estona sobre les seves pròpies habilitats (que és el que se li dóna bé, dins aquesta assignatura i tema o temes, i què és el que se li dona pitjor), i sobre les característiques de l'examen-entorn (com és l'assignatura, com examina el o la profe, què pregunta, què valora en avaluar) .
-Fixació dels objectius: un cop sé exactament què m'ofereix l'entorn i quines característiques té la meva empresa, puc fixar uns objectius realistes que ajudin l'empresa a assolir les seves metes i uns subobjectius per departaments que l'encaminin cap als objectius fixats. En el cas de l'estudiant de batxillerat, podria fixar l'objectiu de saber-se tota la teoria (imaginem que és la part que pitjor se li dóna, però la que més compta) el dia abans de l'examen, per a així deixar només l'últim dia per practicar els exercicis, que més o menys porta bé (compte, això ja no forma part de l'objectiu, sinó de l'estratègia, el que passa és que és la part que ja sap com farà, que no necessita planificació).
-Creació d'alternatives: un cop tinc definits els objectius finals i intermedis, he de plantejar-me com a mínim dues maneres d'arribar a assolir-los. Al nostre exemple l'estudiant podria plantejar-se, per assolir l'objectiu de saber-se tota la teoria el dia abans de l'examen,estudiar tres temes cada dia i deixar dos dies al final per repassar-los tots o estudiar-ne només dos al dia i repassar cada tarda tots els que porti fins llavors.
-Avaluació d'alternatives: valorar avantatges i inconvenients de cada alternativa plantejada. L'estudiant de batxillerat podria valorar com té més possibilitats d'èxit, repassant cada dia sembla que assegurarà millor els primers temes però els últims no els podrà repassar massa.
-Elecció d'una alternativa: triar-ne la que menys inconvenients ofereixi. L'estudiant, que té més memòria a curt termini que a llarg i memoritza millor repetint molt, decideix fer 3 temes cada dia i repassar-los tots al final.
-Determinació de desviaments: un cop portem a terme l'estratègia triada anem controlant dia a dia la seva efectivitat pel que fa a la seva capacitat d¡apropar-nos a l'assoliment d'objectius, per rectificar-la o fins i tot triar-ne una altra si resulta no ser el que pensàvem. L'estudiant començarà llavors a mirar-se 3 temes al dia, però anirà controlant que efectivament pot fer-ho. Si el segon dia troba que cap dels dos dies ha pogut acabar 3 temes, hauria de canviar d'estratègia.
Organització formal i organització informal
L'organització formal és simplement el repartiment oficial de tasques i responsabilitats, és a dir, el que cadascú per contracte ha de fer a l'empresa i sobre qui,segons l'organigrama, té responsabilitat. L'organització informal, en canvi, són les relacions espontànies dins l'empresa: amistats, lideratges, grups, relacions íntimes... qualsevol aspecte de les relacions personals entre els recursos humans de l'empresa que la direcció pugui intentar aprofitar en el seu benefici. pot semblar una tonteria, però no posar a treballar juntes persones que no es respecten o proposar líders que ja ho són de manera espontània pot canviar radicalment el resultat d'un projecte concret.
Models d'organització formal
LINEAL: simplement es basa en el principi d'unitat de comandament (cada treballador només rep ordres d'una persona). Com que cada persona només pot tenir un cap, l'estructura jeràrquica de l'empresa serà sempre piramidal. Pot tenir suport de certs departaments d'assessorament que ajudin amb la manca d'especialització d'alguns caps. Dependran directament d'algú, d'aquell a qui assessorin, però no tindran cap autoritat dins l'organització. Es coneixen com a "staff".
FUNCIONAL: el que prima és que els caps (qualsevol persona que en tingui d'altres al seu càrrec) estiguin especialitzats per àrees de coneixement, de manera que només controlin les persones al seu càrrec pel que fa al seu àmbit.
Fixeu-vos que els dos models que acabem de veure són extrems i totalment oposats. Evidentment, a la realitat pràcticament cap empresa en farà servir un o un altre de manera estricta, més aviat es tracta de models teòrics que descriuen trets d'organitzacions empresarials que no organitzacions senceres.Farem servir els models, llavors, per dir que tal organització és "funcional en aquest sentit" però "lineal en aquest altre", per exemple.
MATRICIAL: aquest model es fa servir quan s'utilitzen dos criteris diferents, però només dos, en la divisió dels recursos humans per grups de treball i persones de les què rebran ordres. Si una empresa de productes de neteja divideix la gent per departaments clàssics i per productes, per exemple, cada grup tindrà dos caps directes: el responsable del seu departament i el del seu producte. Aquest model tampoc no descriu organitzacions empresarials permanents , es fa servir més aviat per projectes concrets o de manera temporal per objectius que puguin existir a curt termini sobre determinats productes o àrees de l'empresa (nous llançaments, canvis d'imatge...)
MODEL TEAL: bàsicament es tracta d'eliminar les jerarquies. És un model d'autogestió, en què els propis treballadors estan al centre de l'organització perquè prenen totes les decisions. Es basa en tres principis: autogestió (com que prenen les decisions, la responsabilitat de tot és dels treballadors. No hi ha ningú que doni ordres, només mecanismes de coordinació), plenitud (dins del que fan els treballadors està inclòs com a objectiu el seu benestar emocional, de manera que el nivell de compromís i motivació és més alt) i evolució (tots participen no només en les decisions diàries, també en aquelles que tenen a veure amb cap a on va l'empresa, els canvis que cal fer per seguir aquesta direcció...)
Tema anterior Tema següent
Dirigir una empresa, com dirigir un cotxe, és portar-la a un lloc, fer possible com a responsable últim que arribi on ha d'arribar. Però clar, això no es fa en un dia. No es una acció la que dirigeix una empresa, és una successió llarga (interminable, de fet) de decisions diàries de tota mena el que farà que una empresa assoleixi, o com a mínim estigui en el camí de fer-ho, els objectius a llarg termini que s'hagi fixat. Per això diem que la direcció és un procés, i que té fases. Si jo vull arribar a un lloc no puc començar a caminar sense més consideracions: la direcció comença precisament amb la fixació mateixa dels objectius que es volen assolir, amb l'estudi del lloc on vull arribar. Per això diem procés de direcció del conjunt de decisions que tenen lloc per completar els passos següents:
-PLANIFICACIÓ : definir els objectius a llarg, mig i curt termini i les estratègies per assolir-los. és a dir: definir què és allò que vol assolir l'empresa al final d'un període llarg com a meta de tota la seva activitat, quins objectius a mig i curt termini haurà d'assolir cada part de l'empresa per arribar a complir objectius i meta a llarg termini i com farà cada departament per treballar en la direcció d'aquests objectius intermedis. Tenir tot un pla de què i com es farà, vaja, tot incloent quin paper tindrà cada part de l'empresa en el procés.
-ORGANITZACIÓ: un cop sabem què volem aconseguir a llarg termini, i quins seran els objectius a mig i curt per a cada part de l'empresa, necessitem delimitar quines persones seran les responsables de fer que es compleixi cada nivell d'objectius. per això, la direcció organitzarà l'empresa sencera, és a dir, fixarà TASQUES i RESPONSABILITATS de cada persona (persones que té per sota, objectius dels què respondrà). Si l'empresa és gran aquesta organització estarà ben definida fins i tot des del moment que es contracta cada persona; si és petita, pot bastar amb el repartiment oral de la feina. En qualsevol cas, tothom ha de tenir clar què ha de fer, a qui ha de donar part i demanar ajut i de qui respon.
-GESTIÓ: gestionar és simplement vetllar perquè l'organització que hem instaurat compleixi la planificació que els hi hem comunicat, és a dir, fer realitat tot el que s'ha decidit en quant a objectius i repartiment de la feina. Per a dur a terme aquesta tasca evidentment cal que existeixin nivells de direcció diferents, ja que és impossible que l'alta direcció estigui informada del que fa cada treballador de l'empresa cada dia de manera directa.
-CONTROL: l'últim pas del procés directiu és igual d'important que la resta, ja que controlar no només significa que s'ha de vigilar que la realitat coincideixi amb allò que s'havia planificat, sinó també prendre decisions que rectifiquin les anteriors si no s'està fent el planejat o si els resultats dels plans no són els previstos. Controlar és, per tant, un procés en sí mateix, no un conjunt d'accions en un moment determinat. És 1) Definir uns estàndards del que volem, a totes les fases anteriors (planificació, organització, gestió); 2) Mesurar constantment la realitat, comparar-la amb els estàndards que ens havíem proposat; i 3) Corregir el més ràpid possible les desviacions obtingudes, ja sigui canviant els estàndards o redirigint les accions encaminades a apropar-nos a aquests estàndards, segons quin valorem que sigui el problema.
Les passes de la planificació: què és cadascuna
Dèiem més amunt que la planificació comprèn tant fixar objectius com les estratègies que es fan servir per assolir-los, i evidentment aquesta no és una tasca fàcil ni que es pugui dur a terme en una passa: si volem que els objectius siguin assolibles i alhora ambiciosos; si volem que les estratègies que implantem siguin efectives, la planificació de totes dues coses s'ha de fer seguint un mètode, al seu torn, planificat també. Les passes per planificar bé uns i altres són:
- Anàlisi de la situació: analitzarem tant les nostres característiques (forces i debilitats) com les de l'entorn on estem operant (oportunitats que ofereix i amenaces que presenta). Imagineu que un alumne de primer de batxillerat vol aprovar un examen (tasca que constitueix una veritable empresa, segons l'examen). Doncs bé: si vol planificar bé la seva estratègia, el primer que ha de fer és pensar una estona sobre les seves pròpies habilitats (que és el que se li dóna bé, dins aquesta assignatura i tema o temes, i què és el que se li dona pitjor), i sobre les característiques de l'examen-entorn (com és l'assignatura, com examina el o la profe, què pregunta, què valora en avaluar) .
-Fixació dels objectius: un cop sé exactament què m'ofereix l'entorn i quines característiques té la meva empresa, puc fixar uns objectius realistes que ajudin l'empresa a assolir les seves metes i uns subobjectius per departaments que l'encaminin cap als objectius fixats. En el cas de l'estudiant de batxillerat, podria fixar l'objectiu de saber-se tota la teoria (imaginem que és la part que pitjor se li dóna, però la que més compta) el dia abans de l'examen, per a així deixar només l'últim dia per practicar els exercicis, que més o menys porta bé (compte, això ja no forma part de l'objectiu, sinó de l'estratègia, el que passa és que és la part que ja sap com farà, que no necessita planificació).
-Creació d'alternatives: un cop tinc definits els objectius finals i intermedis, he de plantejar-me com a mínim dues maneres d'arribar a assolir-los. Al nostre exemple l'estudiant podria plantejar-se, per assolir l'objectiu de saber-se tota la teoria el dia abans de l'examen,estudiar tres temes cada dia i deixar dos dies al final per repassar-los tots o estudiar-ne només dos al dia i repassar cada tarda tots els que porti fins llavors.
-Avaluació d'alternatives: valorar avantatges i inconvenients de cada alternativa plantejada. L'estudiant de batxillerat podria valorar com té més possibilitats d'èxit, repassant cada dia sembla que assegurarà millor els primers temes però els últims no els podrà repassar massa.
-Elecció d'una alternativa: triar-ne la que menys inconvenients ofereixi. L'estudiant, que té més memòria a curt termini que a llarg i memoritza millor repetint molt, decideix fer 3 temes cada dia i repassar-los tots al final.
-Determinació de desviaments: un cop portem a terme l'estratègia triada anem controlant dia a dia la seva efectivitat pel que fa a la seva capacitat d¡apropar-nos a l'assoliment d'objectius, per rectificar-la o fins i tot triar-ne una altra si resulta no ser el que pensàvem. L'estudiant començarà llavors a mirar-se 3 temes al dia, però anirà controlant que efectivament pot fer-ho. Si el segon dia troba que cap dels dos dies ha pogut acabar 3 temes, hauria de canviar d'estratègia.
Organització formal i organització informal
L'organització formal és simplement el repartiment oficial de tasques i responsabilitats, és a dir, el que cadascú per contracte ha de fer a l'empresa i sobre qui,segons l'organigrama, té responsabilitat. L'organització informal, en canvi, són les relacions espontànies dins l'empresa: amistats, lideratges, grups, relacions íntimes... qualsevol aspecte de les relacions personals entre els recursos humans de l'empresa que la direcció pugui intentar aprofitar en el seu benefici. pot semblar una tonteria, però no posar a treballar juntes persones que no es respecten o proposar líders que ja ho són de manera espontània pot canviar radicalment el resultat d'un projecte concret.
Models d'organització formal
LINEAL: simplement es basa en el principi d'unitat de comandament (cada treballador només rep ordres d'una persona). Com que cada persona només pot tenir un cap, l'estructura jeràrquica de l'empresa serà sempre piramidal. Pot tenir suport de certs departaments d'assessorament que ajudin amb la manca d'especialització d'alguns caps. Dependran directament d'algú, d'aquell a qui assessorin, però no tindran cap autoritat dins l'organització. Es coneixen com a "staff".
FUNCIONAL: el que prima és que els caps (qualsevol persona que en tingui d'altres al seu càrrec) estiguin especialitzats per àrees de coneixement, de manera que només controlin les persones al seu càrrec pel que fa al seu àmbit.
Fixeu-vos que els dos models que acabem de veure són extrems i totalment oposats. Evidentment, a la realitat pràcticament cap empresa en farà servir un o un altre de manera estricta, més aviat es tracta de models teòrics que descriuen trets d'organitzacions empresarials que no organitzacions senceres.Farem servir els models, llavors, per dir que tal organització és "funcional en aquest sentit" però "lineal en aquest altre", per exemple.
MATRICIAL: aquest model es fa servir quan s'utilitzen dos criteris diferents, però només dos, en la divisió dels recursos humans per grups de treball i persones de les què rebran ordres. Si una empresa de productes de neteja divideix la gent per departaments clàssics i per productes, per exemple, cada grup tindrà dos caps directes: el responsable del seu departament i el del seu producte. Aquest model tampoc no descriu organitzacions empresarials permanents , es fa servir més aviat per projectes concrets o de manera temporal per objectius que puguin existir a curt termini sobre determinats productes o àrees de l'empresa (nous llançaments, canvis d'imatge...)
MODEL TEAL: bàsicament es tracta d'eliminar les jerarquies. És un model d'autogestió, en què els propis treballadors estan al centre de l'organització perquè prenen totes les decisions. Es basa en tres principis: autogestió (com que prenen les decisions, la responsabilitat de tot és dels treballadors. No hi ha ningú que doni ordres, només mecanismes de coordinació), plenitud (dins del que fan els treballadors està inclòs com a objectiu el seu benestar emocional, de manera que el nivell de compromís i motivació és més alt) i evolució (tots participen no només en les decisions diàries, també en aquelles que tenen a veure amb cap a on va l'empresa, els canvis que cal fer per seguir aquesta direcció...)
Tema anterior Tema següent
Economia per a estudiants de batxillerat de l'IES Europa, i per a tots por Blanca Gómez López se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported.
